在這兩年多時間里，商業(yè)世界顯然因新零售而改變。資本鋪天蓋地、巨頭跑馬圈地、零售新物種涌現……即便此前對新零售有些“不屑”的傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛開始擁抱新零售。但與此同時，我們也不難看到有人歡喜有人愁。燒錢、破產、倒閉等負面消息也不絕入耳。

新零售時代

對此，記者之前不少的采訪過程中，多位業(yè)內人士認為，如果僅僅只是用概念的方式去吸引資本的注意，去減少互聯網紅利落幕帶來的焦慮，那么，這樣的新零售或許會轉瞬即逝。只有那些真正能夠給行業(yè)帶來本質改變，并且能夠將諸多新技術應用到具體行業(yè)過程當中的新零售才是真正意義的新零售。

而如今新零售進入深水區(qū)，人貨場的重構也需要開始尋找新的方向。作為阿里巴巴實踐“新零售”的帶頭人，阿里巴巴集團CEO張勇也在2019年全球品牌新零售峰會上提出，在三年的實踐中，阿里巴巴和合作伙伴們發(fā)現如何做新零售，不僅是零售層面的問題，更是建立全面數字化商業(yè)能力的問題。

新零售血液遍及各行業(yè)

從去年開始，施全開始在兩家巨頭企業(yè)同時入職。之后，作為“外送星廚”項目的負責人，施全每個月的工作時間要奔走于這兩家企業(yè)。之所以發(fā)生這一變化，主要是因為2018年8月兩家巨頭之間的合作，而這兩家企業(yè)便是阿里巴巴與星巴克。

2018年8月2日，星巴克與阿里巴巴集團在上海宣布達成新零售全面戰(zhàn)略合作。合作內容涉及阿里巴巴旗下餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓和口碑等多個業(yè)務線。

“因為整個項目牽動阿里巴巴的BU較多，所以需要一個常態(tài)的組織來保障這個項目的穩(wěn)定運行，目前我一般周一到周五都在星巴克那邊?！笔┤诮邮堋睹咳战洕侣劇酚浾卟稍L時說。

事實上，對于這家1971年就成立的老牌咖啡企業(yè)來說，此次嘗試新零售可以算得上是一次有變革意義的嘗試。尤其是試水外賣業(yè)務，打破了星巴克幾十年所堅持“不外賣”的原則。而之所以進行這樣的大轉變，不少業(yè)內人士認為，一方面是因為其近兩年在華業(yè)績的下滑，另一方面則是因為行業(yè)中出現了瑞幸等一批具有強烈新零售符號的挑戰(zhàn)者。

除了當下火熱的咖啡行業(yè)，又例如在家居領域，新零售所倡導的線上線下融合這一理念也已經深入到企業(yè)內部。

“對于新零售，我們可以說嘗試得比較深入，線上線下基本融合?！盩ATA木門副總經理孟祥雷以客服為例向記者講到，“以前我們線上有客服，線下有銷售，現在線上線下打通，只保留線下銷售，此前線上客服的工作也都由線下銷售完成，線上業(yè)績方面也因為有數據追蹤可以算到線下銷售身上?！?

服飾品牌雅戈爾董事長李如成也對記者表示，2019年，雅戈爾一定要將線上推廣線下體驗、線上銷售線下服務等模式更加深入地推進，這樣才能讓自己線上線下的渠道徹底打通，從而實現新零售。

事實上，兩年多來，新零售的影響已經從商業(yè)擴展至經濟、社會各領域，對制造業(yè)、金融、物流、供應鏈、線上線下基礎設施等全產業(yè)鏈都形成強大的帶動力。

兩年來，新零售新業(yè)態(tài)層出不窮，八成行業(yè)邁入新零售時代。公開數據顯示，2018年就有超過200個品牌成立單獨的新零售部門，并以高薪爭奪新零售人才。截至2018年第三季度，經濟總量前十的城市均為新零售之城。

新零售 新變局

此外，新零售還開辟了一條全新賽道。兩年多來，新零售融合線上線下，在需求端與供給端之間搭建數據通路，成為品牌和企業(yè)C2B精準滿足消費需求、實踐新制造的主陣地。以淘寶“天天工廠”為代表的C2M柔性供應鏈也幫助中小微制造企業(yè)完成數字化升級，帶來質量提升、成本降低、產品創(chuàng)新。消費者的個性化需求都能被傳遞到生產端，產業(yè)鏈根據需求生產，最終以制造業(yè)數字化轉型帶動整體經濟轉型升級。

新概念演變成新事物

2016年10月，當阿里巴巴董事局主席馬云在云棲大會上提出“新零售”這一概念的時候，不知有多少人意識到這一概念將會成為未來十年甚至二十年的發(fā)展風口。

然而當進入2017年——新零售實踐的元年后，以阿里、騰訊、京東為代表的互聯網巨頭開始瘋狂“跑馬圈地”，同時各家不斷推出零售新物種，打通線上線下場景，讓越來越多人意識到新零售已經不再只是馬云口中隨意造出的一個新概念詞匯。

盡管截至目前，業(yè)界對于新零售也還沒有一個標準化的定義，可在大家風風火火實踐兩年多時間后，現在又有多少人在意其定義呢?正如小米科技董事長兼CEO雷軍所言“生死看淡，不服就干”。

也正是在不確定中兩年多的摸索，新零售的畫像逐漸豐滿起來。此時的新零售已經脫離于一個簡單的概念，逐漸落地成為千面新事物。

就拿阿里與騰訊兩大新零售主導者為例，在新零售領域，從支付、終端到供應鏈、生產商，“騰訊系”和“阿里系”的競爭越來越白熱化，而且各自有一套自有的方法論。

一直以零售作為根基的阿里在提出新零售戰(zhàn)略后，將新零售作為阿里核心的戰(zhàn)略業(yè)務，采用中心化發(fā)展策略，通過一系列投資并購更多采取的是直接投資并購的方式，對線上線下渠道進行人貨場的重構，將自己的零售基因延展至線上線下各個領域;而騰訊則采用去中心化的發(fā)展策略，將用自身的技術優(yōu)勢和流量資源，進行賦能或改造線下零售商，獲取海量交易和用戶數據，實現線上流量變現。