(12月13日)晚間，永輝發(fā)布兩份公告，直接坦露了公司缺錢以及創(chuàng)始兄弟關系裂痕：

一則，董事長張軒松將9000萬股質押給華能貴誠信托，約占本公司總股本的比例約 0.94%，而他本人已累計質押股票占公司總股本的5.31%;另一則，因張軒松先生和張軒寧兩兄弟兄弟在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構、治理機制等方面存在較大分歧，對永輝云創(chuàng)的定位、發(fā)展方向和路徑也有不同意見，而“解除一致行動”。

在此之前，永輝已密集發(fā)布了一系列公告進行架構和業(yè)務的調整，大體是發(fā)力傳統(tǒng)超市業(yè)務，將虧損的云創(chuàng)業(yè)務(超級物種、永輝生活)以及B2B彩食鮮業(yè)務剝離出上市體系。

超級物種

值得注意的是，彩食鮮拿到了高瓴、紅杉及永輝自己的9.5億投資，這塊業(yè)務一塊低調隱藏，如今一塊高調融資，并進行供應鏈賦能開放。

從2C零售到2B供應鏈“業(yè)務逆行”之路上，海底撈旗下供應鏈公司已經跑通，有趣的是，2015年時，永輝曾參投過海底撈供應鏈公司。

當初，永輝超級物種曾被視為對標學習新零售網紅店的盒馬;如今，永輝彩食鮮重裝上前，難道永輝的要從學習盒馬轉向海底撈?

“寄養(yǎng)”新物種，止血

當初面對在電商的沖擊，傳統(tǒng)商超紛紛尋找出路，自營電商是普遍的選擇，但大多數結局都如大潤發(fā)飛牛、步步高云猴一樣，虧損然后默默消失。

然后盒馬鮮生橫空出世，線上線下兼顧的模式讓傳統(tǒng)商超看到了新的路子，隨后紛紛跟進自己的“盒馬”。生鮮本就是永輝起家的優(yōu)勢品類，再加上騰訊的青睞，超級物種成為最受矚目的一個。

超級物種讓永輝受益良多，推出之后，其股價持續(xù)上漲，在去年年底騰訊加持之后，永輝的股價逐漸走向歷史高峰。

但隨時市場恢復理性，宏觀環(huán)境遇冷，投資人發(fā)現超級物種并不能給永輝帶來實質性的財務收益，反而越虧越多。今年前三季度，永輝云創(chuàng)虧損6.17億元，累積總虧損10億元。超級物種什么時候盈利很難說，大規(guī)模擴張更不現實。今年前三季度，永輝每發(fā)財報，股價都要下跌一截。

超級物種這類新零售業(yè)態(tài)似乎已經不再“性感”。今年還有半個月就要結束，超級物種100家開店計劃并沒有完成，事實上，不只是永輝，京東、蘇寧、天虹等所有新零售項目都沒有完成。

又要說到領頭羊盒馬。今年9月盒馬公布了其部分經營數據，7家運營1.5年以上的盒馬鮮生成熟門店，單店日均銷售額超過80萬元，單店坪效(4000平)超過5萬元，看起來非常震撼，在盈利方面，除了一些報道說盒馬第一批門店實現盈利之外，并沒有具體的指標。

但在3年開出100家門店之后，還有多少人有足夠的消費能力成為盒馬的會員，接受盒馬“國際最高標準”生活方式，支撐盒馬繼續(xù)擴大規(guī)模?根據盒馬設計的規(guī)?；瘮祿Ｐ?，當盒馬門店到達1000家時，盒馬會進入到又一個業(yè)務發(fā)展周期。問題是這需要多久?

超市行業(yè)的核心商業(yè)要素是規(guī)模、產品和效率，新零售門店要提升單店經營效率，但高額投入，持續(xù)虧損，更重要的是，中產消費市場規(guī)?；蛟S被高估。

如果市場規(guī)模受限，那盒馬就是長期看不到盈利希望。而盒馬本就是阿里用資源砸出來的樣板，要的是示范效應，靠家大業(yè)大的阿里輸血。

在當下的經濟環(huán)境，規(guī)模天花板或許來得更快。據零售老板內參報道，在100家門店之后，盒馬開始投入集物流中心、加工中心(包含海鮮暫養(yǎng))、中央廚房一體化的供應鏈中心，2019年盒馬的開店節(jié)奏要緩一緩，踐行大中臺(供應鏈)和小前臺(門店)，回歸零售本質。

盒馬尚且如此，那其他玩家真沒必要跟下去死磕。

通過股權轉讓，永輝云創(chuàng)第一大股東變更為張軒寧，永輝云創(chuàng)及其控股子公司將不再納入永輝超市并表范圍。

永輝超市董秘張經儀接受中新經緯采訪時表示，“之所以要剝離云創(chuàng)業(yè)務，是因為該部分業(yè)務的持續(xù)虧損嚴重影響到了永輝超市整體業(yè)績，與此前公司董事會的設想不同，也不符合上市公司整體股東的利益。在宏觀經濟面臨下行壓力的背景下，永輝超市要聚焦主業(yè)，方面將該做大的業(yè)務做大，把該清理掉的業(yè)務清理掉?！?

既是為了融資，永輝需要穩(wěn)定盈利能力和股價。通過張氏兄弟二人互相轉讓股權，虧損的云創(chuàng)被剝離出上市公司的報表合并范圍。據永輝測算，此次股權轉讓后，公司在合并報表層面能夠確認2.84億元的投資收益。

相比超級物種這類精品超市，平價超市有更寬闊的消費土壤，何況在當下的經濟形勢，大眾基礎消費和城鎮(zhèn)、農村消費升級更具確定性。永輝主業(yè)云超一直發(fā)展比較穩(wěn)定，是永輝超市最主要的利潤來源，生鮮方面競爭力額此前在電商沖擊之下也保持比較穩(wěn)定的發(fā)展。

除了超級物種，云創(chuàng)另一塊永輝生活是社區(qū)便利店業(yè)態(tài)，賽道熱度高，而且好物業(yè)有限，約到后期越難發(fā)展，以及董事長增加股票質押融資，可見這塊燒錢的業(yè)務估計也要告一段落。

彩食鮮，復制另一個“海底撈”?

永輝選擇聚焦主業(yè)的同時，也把當下火熱也早有涉足的B2B業(yè)務拆出來融資。

分拆出來的永輝彩食鮮，包含彩食鮮業(yè)務和企業(yè)購業(yè)務兩塊業(yè)務，永輝持股35%;高瓴持股30%;紅杉持股15%;游達(云商彩食鮮聯(lián)合創(chuàng)始人)持股20%。

彩食鮮是永輝的生鮮中央工廠，也曾是永輝的一個自有品牌，最早為永輝旗下各業(yè)態(tài)門店供應生鮮產品，在滿足旗下門店需求之后，輸出其生鮮供應鏈能力，逐漸發(fā)展為生鮮食材供應商及平臺服務商，提供B2B和企業(yè)購等服務。

中央工廠模式可參考7-11便利店，零售渠道企業(yè)以生鮮、熟食為切入口不斷向食品上游供應鏈延伸，發(fā)展成為“生產基地+中央廚房+連鎖零售網點”的模式，進行規(guī)?；少徤a，把控品質，降低成本從而提升毛利。目前零售企業(yè)中以超市和便利店業(yè)態(tài)涉及中央廚房項目較為普遍，除永輝外，家家悅、中百也都早有布局，并更進一步涉足團餐生意。

而永輝的B2B業(yè)務，主要主要服務對象是學校，政府，軍隊，監(jiān)獄等企事業(yè)食堂，這里可對照永輝曾投資過的蜀海供應鏈。蜀海供應鏈是是基于海底撈自身標準化的中央廚房系統(tǒng)，針對上游供應商集中采購，降低采購成本，將食材按照統(tǒng)一的標準加工，通過冷鏈物流配送門店。

通過海底撈門店需求跑通之后，蜀海供應鏈開始向其他餐飲企業(yè)開放供應食材，向其他企業(yè)的第三廚房發(fā)展。平臺化之后有的第三方產品入駐，除了商品資源之外，蜀海切入食材定制研發(fā)、冷鏈物流、供應鏈金融等衍生服務獲得利潤。

為什么永輝未來會更看重彩食鮮?

1.盈利。彩食鮮中央工廠可降低永輝采購成本從而提升毛利，開放B2B平臺業(yè)務也能帶來新的營收

2.業(yè)務協(xié)同。永輝要回歸主業(yè)，云超的規(guī)模越大，上游議價能力越強，彩食鮮效率也會變高，正向推動2B業(yè)務，產生更大的規(guī)模效應，反之亦如此，二者是有協(xié)同效應的。

3.供應鏈是比門店業(yè)態(tài)更本源的競爭力，投入風險更低。

4.B2B賽道火熱。

早在今年3月，永輝投資的紅旗連鎖就發(fā)布公告，擬與彩食鮮在2018年全年簽署《商品經銷合同》。在2017年年報中，永輝就計劃“彩食鮮 2018 年計劃新增拓展工廠 4~6 家(河南、河北、貴州、陜西、杭州、廣東)。對照一下現有的6家，彩食鮮的開店目標一個都沒有達到?？磥淼刂骷依锏摹坝嗉Z”都給了云創(chuàng)業(yè)務。

食品供應鏈不止是食材采購加工，還需要完備的冷鏈物流，是實打實的重資產生意。而現在單獨拿出來融資，正趕上B2B概念重熱的節(jié)奏。單獨生鮮供應不會帶來太多利潤，但做B端客戶有穩(wěn)定的需求，或者說更強的計劃性和確定性，符合當下“過冬”的需要。

商超B2B“暗戰(zhàn)”洶涌

無獨有偶，步步高正嘗試將以鮮食演義為前臺的“超市+餐飲”模塊和以中央廚房為后臺的生鮮模塊組合起來，借助向社會開放來消化中央廚房過剩的產能，并且通過食材配送、鮮食加工、盒飯生產、菜品輸出來實現盈利。不過這樣，鮮食演義就會逐漸變成研發(fā)中心的角色。

如今，宏觀環(huán)境不景氣，人口紅利漸失，人均可支配收入增速減緩，社零額增速創(chuàng)新低，C端消費領域增速都下滑的厲害，今年巨頭已經開始從消費互聯(lián)網向產業(yè)互聯(lián)網調整，消費企業(yè)向B端尋找業(yè)務增量。

B商超涉足B2B比較普遍，在滿足C端消費者需求之后，服務B端消費者尋找業(yè)務增量。此前有阿里零售通、京東新通路、和大潤發(fā)e路發(fā)這類標品B2B，如今，越來越多依托高頻生鮮、餐飲市場的食品B2B出現，如美菜、鏈農等，不僅如此，美團旗下有快驢進貨，餓了么也有餓了么有菜。

往遠處看，海底撈、美團，以及美菜、鏈農、宋小菜等食品供應鏈企業(yè)，都在講食品供應鏈巨頭Sysco的故事。中國餐飲市場更加復雜，但規(guī)模非常大，中國烹飪協(xié)會表示2017年我國餐飲規(guī)模達到3.9萬億人民幣。

像永輝這樣的渠道零商，要么用需求端的力量拉動賺供給端的錢，要么用自身優(yōu)勢資源賺同類或上下游B端客戶的錢。而今年大火的社交電商或社區(qū)團購，其實也沒有走出這一邏輯，例如唯品會的云品倉，每日優(yōu)鮮的每日一淘。