今年雙11期間，電商平臺(tái)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)似乎和諧了不少。相比于往年二者在各種優(yōu)惠以及宣傳上的劍拔弩張，如今似乎做到了和諧共生，在發(fā)展上互相扶持，這是之前人們所想不到的。這正是中國(guó)電商新零售模式，從2018年初初見端倪，到了雙11期間，已經(jīng)發(fā)展得如火如荼了。與此同時(shí)，不少人發(fā)現(xiàn)，亞馬遜似乎顯得落后了。

新零售業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)思路最先源于一些旗艦店線上線下的同步營(yíng)銷，例如海瀾之家，線上線下價(jià)格同步，無(wú)論人們?cè)谀姆N渠道購(gòu)買，都可以享受到較好的服務(wù)保障，這恰恰解決了之前實(shí)體店價(jià)格太高，而網(wǎng)購(gòu)缺乏保障的狀況。在這種影響之下，不少品牌也開始向這一方向靠攏，新零售的模式逐漸形成。

新零售

但如今最成功的還是盒馬生鮮，這可以看作是傳統(tǒng)超市的2.0版。與大潤(rùn)發(fā)之類的超市不同，盒馬生鮮在人的“吃”上下足了功夫。當(dāng)傳統(tǒng)超市與各連鎖餐飲進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，各種成品與半成品都可以通過(guò)線上下單以極端的速度送達(dá)，人們似乎逐漸形成一種難以割舍的依賴了。從今年雙11期間盒馬線上增幅達(dá)到40%，而線下也將近達(dá)到了20%便可以看出其火爆程度，而大潤(rùn)發(fā)等600多家超市加入這一模式，新零售已經(jīng)形成一支強(qiáng)大的生力軍了。

這主要還是由于線上整合對(duì)線下實(shí)體經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)，零售行業(yè)由于利益鏈條的分散性正好形成了對(duì)接端口，無(wú)論是服飾還是餐飲，線上線下的貫通都可以做到大量覆蓋。簡(jiǎn)言之，一是品牌自身定位，而另一種是以本地生活服務(wù)作為基礎(chǔ)的延伸。

這一模式醞釀已久，在今年雙11期間獲得了爆發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在接下來(lái)電商平臺(tái)的轉(zhuǎn)型跨越當(dāng)中也成為了必然的趨勢(shì)。從北京杭州等一些城市的各大商圈便可以看出，有了新零售模式的加入，商業(yè)中心再度恢復(fù)到了電商出現(xiàn)之前人山人海的盛況。

新零售模式

不少人說(shuō)亞馬遜已經(jīng)落伍了，原因究竟在哪呢?作為全球最大的電商平臺(tái)，亞馬遜每年的營(yíng)收依然無(wú)法超越，全球覆蓋的巨頭形象也是經(jīng)過(guò)了多年的擴(kuò)張性發(fā)展所積累。如今亞馬遜的發(fā)展目光遠(yuǎn)不止零售，汽車餐飲甚至是文化傳媒都有明顯的發(fā)展足跡。憑借著零售起家，亞馬遜的資金實(shí)力非同小可，而在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的業(yè)務(wù)擴(kuò)張也是多點(diǎn)出擊，似乎想要憑借資本的力量在各領(lǐng)域形成全新的競(jìng)爭(zhēng)力。

但實(shí)際看來(lái)，發(fā)展中遠(yuǎn)不止資金大量投入那么簡(jiǎn)單，近些年來(lái)亞馬遜在影視行業(yè)的艱難掙扎便說(shuō)明了這一點(diǎn)。與此同時(shí)，亞馬遜將目光重新回到零售行業(yè)，類似于中國(guó)的電商京東，亞馬遜目前在不遺余力的發(fā)展自營(yíng)業(yè)務(wù)。亞馬遜的自營(yíng)發(fā)展看似輕而易舉，但這從根源上為入駐亞馬遜平臺(tái)的品牌造成了大面積恐慌，這恰恰也是長(zhǎng)期發(fā)展當(dāng)中的一種穩(wěn)定的潛在威脅因素。

這樣的對(duì)比很明顯，相比于亞馬遜，中國(guó)電商的新零售做到了利益鏈條的延伸，以及在此基礎(chǔ)上的和諧共生。正如之前所說(shuō)，中國(guó)電商與實(shí)體經(jīng)濟(jì)告別的那種劍拔弩張的對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，“和氣生財(cái)”理念再次得以實(shí)現(xiàn)。而亞馬遜則是將競(jìng)爭(zhēng)做到了白熱化，一方面是各業(yè)務(wù)方面分點(diǎn)擊破難度不斷加大，而另一方面是零售內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)隱患的產(chǎn)生，長(zhǎng)期看來(lái)對(duì)于亞馬遜似乎并不利。

電商新零售

這也就讓人們對(duì)中國(guó)電商新零售發(fā)展背后的利益?zhèn)鲃?dòng)鏈條進(jìn)行深入思考，首先天貓?zhí)詫毜入娚唐脚_(tái)依然是作為一種架構(gòu)基礎(chǔ)，一方面是為各個(gè)入駐平臺(tái)的品牌提供發(fā)展宣傳契機(jī)，而另一方面是不遺余力的整合以求將共生利益達(dá)到最大化，這是一種顯性的共贏模式。而這種新零售背后的立足基礎(chǔ)是服務(wù)水平的提高，就如人們對(duì)盒馬逐漸產(chǎn)生的依賴感，切中用戶的使用痛點(diǎn)才是中國(guó)電商新零售最大的成功所在，而市場(chǎng)的認(rèn)可一旦形成，后續(xù)的業(yè)務(wù)繼續(xù)開展便要輕松許多。

綜合來(lái)看，雖然亞馬遜巨頭地位短期內(nèi)難以撼動(dòng)，但相比于中國(guó)電商的新零售模式在發(fā)展上卻顯得有些老套。誠(chéng)然，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中一方面需要資本投入的推動(dòng)，而另一方面切中市場(chǎng)發(fā)展的“軟肋”則是對(duì)戰(zhàn)略布局的考量，而中國(guó)電商在新零售的發(fā)展上已經(jīng)率先邁進(jìn)了。